Modelos a evitar en la gestión académica: la perspectiva de un profesor de Derecho

Diego Palomo. Universidad de Talca.

Muchas personas creen que ser profesor universitario a tiempo completo es una ocupación completamente relajada, libre de estrés laboral.

No obstante, quienes trabajan en este ámbito conocen las variadas exigencias que la universidad impone actualmente. Estas exigencias incluyen la docencia (tanto de pregrado como de posgrado), atención y orientación a los estudiantes, entrega de conferencias en seminarios y congresos, tanto nacionales como internacionales, la organización de estos eventos, estancias en otros centros de estudio, integración en diversas comisiones universitarias, postulación a proyectos competitivos, ejecución de proyectos ganados, generación de publicaciones, evaluación de artículos y libros, y la dirección de tesis de maestría y doctorado, entre otras.

Además, deben asistir a innumerables reuniones —con el problema constante de la “reunionitis”—, especialmente en las Facultades de Derecho, donde la presencia de abogados hace que se prolonguen aún más.

Desde el año 2001, he estado involucrado en este trabajo y creo haber cumplido con estas exigencias, aunque a un considerable costo en mi vida personal y familiar, algo de lo que no me siento especialmente orgulloso. Este trabajo no respeta horarios, ni festivos ni fines de semana; los pendientes deben ser atendidos con responsabilidad.

En mi descripción inicial, omití intencionadamente una tarea fundamental del profesor universitario a tiempo completo: la gestión. Si varias de las responsabilidades mencionadas anteriormente generan conflictos o debates, la gestión académica no es la excepción. Estas palabras buscan, de manera humilde, destacar dos modelos que deben evitarse en la gestión académica. Tengo cierta experiencia para emitir estas recomendaciones: exsecretario de Facultad, exdirector de dos Departamentos, exdirector de la Clínica Jurídica, excodirector de un Magíster, exdecano, expresidente del Tricel de la Universidad, y director alterno del Doctorado, entre otros “cargos”.

Con estas credenciales, me gustaría llamar su atención sobre lo que prometí en el título.

En la mayoría de las Facultades de Derecho en Chile, debido a su limitado número de académicos a tiempo completo, es probable que todos deban asumir alguna labor de gestión en algún momento, especialmente los más jóvenes, a quienes se les dice que el «servicio» es una oportunidad para conocer la estructura y dinámica de la unidad.

Sin embargo, en el ámbito de la gestión académica, me atrevería a decir que “está mal pelado el chancho”, refiriéndome al primer modelo a evitar.

Una mayoría rara vez ocupará cargos de gestión académica significativos, mientras que un grupo reducido asumirá uno tras otro. Las excusas creativas para no participar son variadas, y algunos simplemente no tienen la capacidad organizativa necesaria. Sin embargo, la mayoría cuenta con habilidades y competencias suficientes, pero a menudo optan por hacerse invisibles o dar señales que eviten que sean convocados a estas responsabilidades.

Este grupo combina dos características: son inteligentes, pero su enfoque está casi exclusivamente en su carrera académica, priorizando investigaciones y publicaciones. Para ellos, es más ventajoso que otros se encarguen de la gestión, ya que este trabajo no les beneficia para su ascenso. Si deben asumir un cargo, que sea en un área que sirva a sus intereses, idealmente sin necesidad de rendir cuentas.

En el otro extremo, encontramos profesores que, al asumir un cargo (por ejemplo, de Decano), lo hacen con lealtad institucional, lidiando con la creciente burocracia de una universidad pública. Sin embargo, el problema con este perfil es que a menudo confunden la lealtad institucional con la incapacidad de dejar su huella, de implementar cambios y de enfrentar la resistencia interna y la presión de las autoridades centrales.

Esta lealtad puede convertirse en un temor reverencial hacia las autoridades centrales (rector o vicerrectores), lo que limita la posibilidad de plantear opiniones discrepantes que necesiten debate, con el costo que ello conlleva. Este perfil, leal institucionalmente, tampoco es eficaz, ya que tiende a aceptar una uniformidad artificial entre las distintas unidades, lo que trae consigo varias consecuencias negativas.

La lealtad institucional es, sin duda, importante, pero debe equilibrarse con otros valores que también son cruciales para que la gestión sea relevante.

No mencionaré aquí el caso de los profesores que se aferran a cargos “menores” y se sienten orgullosos de disfrutar de un “poder” que realmente me parece risible, aunque puedan mal utilizar ese pequeño “poder”. Esa es otra historia. Solo quise poner de manifiesto esta problemática aprovechando que los tres candidatos a rector de la Universidad de Talca proponen una Institución más humana y justa.